1) Organisierte Maßnahmen zum Erhalt der biologischen Diversität.

1983
future wildlife habitat diversity management on the Routt National Forest
Routt National Forest Land and Resource Management Plan, 1983, S. 49.

1987
Recursive variety use ( going back to previously used varieties ) and mixed LV / MV use were compatible with my diversity management model
John Value Dennis: Farmer Management of Rice Variety Diversity in Northern Thailand, 1987, S. 13.

1991
biological diversity management
Final Consensus Report of the Keystone Policy Dialogue on Biological Diversity on Federal Lands, Keystone Center, Chester, Penn. 1991, S. 20.

1992
Aquatic Diversity Management Areas
Peter B. Moyle: Fishes, Aquatic Diversity Management Areas, and Endangered, 1992.

2) Organisierte Maßnahmen zur Förderung der kulturellen Vielfalt in Unternehmen und Institutionen (zum Zweck der Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und ökomischen Effizienz).

1980
This article examines the conception of and procedures for moral education in Singapore’s schools. The unique socio-political framework is seen as the key to moral education in Singapore; it is a situation of considerable complexity ‒ a high degree of pluralism coupled with rapid urbanization and industrialization. The government seeing its task as one of managing diversity while promoting economic growth uses ethnic pride and Asian cultural tradition as a mobilizing force
S. Gopinathan: Moral education in a plural society: A Singapore case study, in: International Review of Education 26 (1980), S. 171-185, hier S. 171.

1980
educational technology has focused on stimulus and display conditions while under-emphasizing response conditions. This is particularly true when it comes to dealing with and encouraging divergent and creative responses. […] Today, however, there is really very little reason for this situation. Techniques are readily available for managing diversity and individuality.
Dean R. Spitzer: Toward response-based educational technology, in: Educational Technology 20 (1980), S. 33-35, hier S. 34.

1988
Companies nationwide are being challenged by America’s changing population makeup. Few are facing it as squarely as 3M. The huge Minnesota-based company is in the forefront of efforts to hire and promote minorities in technical and managerial positions. Extensive programs help students at local schools and colleges nationwide, and mentor and education programs aid their growth once they’re hired. […]
Ken Schoen, executive vice president, information and imaging technologies sector, presses that point even further. “We need to sponsor certain people in school and help them go back to school for graduate degrees,” Schoen says. “If we want them, we need to take a more proactive role.” And it’s good business policy, too. “This is not a do-good type thing,” he says. “The more you take the do-good out, the more real the program will be…. Recruiting diversity is a long step toward managing diversity.” 3M’s commitment to helping minorities and the disadvantaged starts early. Since 1971, their Science Training Encouragement Program has brought 23 to 30 minority and disadvantaged high school kids onto 3M property each year and taught them science. […]
Managing Diversity is a recent program designed to help managers and their employees manage 3M’s changing workforce.
Grady Wells: Managing 3M’s diversity, in: Hispanic Engineer 4 (1988), S. 26-28, 30, 32, 34, hier S. 26; 27.

1989-90
white students […] may become mere observers of what is regarded as the authentic voice of the oppressed. The result is the construction of a discourse of cultural pluralism in which all supposedly occupy different but equally valuable positions. In the case of administrators, prejudice-reduction workshops serve to redefine the problem as one of “managing diversity” by means of individuals dealing with other individuals.
Donna Przybylowicz, Nancy Hartsock und Pamela McCallum: The construction of gender and modes of social division, in: Cultural Critique 14 (1989-1990), S. 5-14, hier S. 11.

1990
we have to learn to manage diversity—to move beyond affirmative action, not to repudiate it. Some of what I have to say may strike some readers—mostly those with an ax to grind—as directed at the majority white males who hold most of the decision-making posts in our economy. But I am speaking to all managers, not just white males, and I certainly don’t mean to suggest that white males somehow stand outside diversity. White males are as odd and as normal as anyone else. […]
Affirmative action gets blamed for failing to do things it never could do. Affirmative action gets the new fuel into the tank, the new people through the front door. Something else will have to get them into the driver’s seat. That something else consists of enabling people, in this case minorities and women, to perform to their potential. This is what we now call managing diversity. Not appreciating or leveraging diversity, not even necessarily understanding it. Just managing diversity in such a way as to get from a heterogeneous work force the same productivity, commitment, quality, and profit that we got from the old homogeneous work force. […]
Managing diversity does not mean controlling or containing diversity, it means enabling every member of your work force to perform to his or her potential. […]
Learning to manage that diversity will make you more competitive. […]
the goal of managing diversity is to develop our capacity to accept, incorporate, and empower the diverse human talents of the most diverse nation on earth. It’s our reality. We need to make it our strength.
R. Roosevelt Thomas, Jr.: From affirmative action to affirming diversity, in: Harvard Business Review 68(2) (1990), S. 107-117.

1991
Managing Cultural Diversity Can Provide Competitive Advantages […]
1. Cost Argument As organizations become more diverse, the cost of a poor job in integrating workers will increase. Those who handle this well, will thus create cost advantages over those who don’t.
2. Resource-Acquisition Companies develop reputations on favorability as prospective Argument employers for women and ethnic minorities. Those with the best reputations for managing diversity will win the competition for the best personnel. As the labor pool shrinks and changes composition, this edge will become increasingly important.
3. Marketing Argument For multi-national organizations, the insight and cultural sensitivity that members with roots in other countries bring to the marketing effort should improve these efforts in important ways. The same rationale applies to marketing to subpopulations within domestic operations.
4. Creativity Argument Diversity of perspectives and less emphasis on conformity to norms of the past (which characterize the modern approach to management of diversity) should improve the level of creativity.
5. Problem-solving Argument Heterogeneity in decision and problem solving groups potentially produces better decisions through a wider range of perspectives and more thorough critical analysis of issues.
6. System Flexibility An implication of the multicultural model for managing Argument diversity is that the system will become less determinant, less standardized, and therefore more fluid. The increased fluidity should create greater flexibility to react to environmental changes (i.e., reactions should be faster and at less cost).
Taylor H. Cox und Stacy Blake: Managing cultural diversity: implications for organizational competitiveness, in: Academy of Management Executive 5 (1991), S. 45-56, hier S. 47.

1993
Diversity management is a culture change, not just a training
Human Resources Management. Ideas & Trends in Personnel (26. Mai 1993), S. 80.

1993
Im Zusammenhang mit «Diversity» ist […] nicht das Individuum Gegenstand der Betrachtungsweise, sondern das sind Minoritätsgruppen bzw. Subkulturen, die über eine längere Zeit hinweg gesehen stabile Werte aufweisen, welche sich von denjenigen der Hauptgruppe abheben. Bei «Diversity» wird also nicht bis ins letzte Detail auf die fein aufgefächerten Bedürfnisse jedes einzelnen Unternehmungsmitgliedes eingegangen, sondern auf die Eigenheiten von sozialen Subsystemen. Damit sollen die folgenden Vorteile erzielt werden: Der Einbezug von Minoritätsgruppen steigert die Kreativität und die Innovationskraft, weil durch das verbreiterte Wertespektrum und dank dem Abbau von Konformitätsschranken mehr neue Ideen eingebracht werden. Dies kann zu einer Verbesserung der Unternehmungsstrukturen und -prozesse führen. Der gezielte Einsatz von Mitarbeitenden aus den Kulturen des Absatzlandes fördert eine intensivere Marktbeziehung (das gleiche gilt für Subpopulationen im Binnenmarkt). Aufgrund einer multikulturellen Personalpolitik geniesst die Unternehmung bei der Personalbeschaffung auf dem Markt ein akquisitorisches Potential und kann dadurch die qualifiziertesten Leute anziehen. Mitarbeitende mit aussergewöhnlichen Talenten werden auch eher in der Unternehmung bleiben, wenn sie feststellen, dass ihre Werte ernstgenommen werden. Die Akzeptanz von Leuten, die «anders» sind, unterstützt die Persönlichkeitsentwicklung jedes einzelnen Menschen und damit auch den Wandel der Unternehmung.
Rolf Kiechl: Managing Diversity. Postmoderne Kulturarbeit in der Unternehmung, in: Die Unternehmung 47 (1993), S. 67-72, hier S. 70.

1994
Ms. Majors: Diversity management is a methodology of effectively capitalizing on the skills and abilities of the current and future workforce. It recognizes that differences are competitive strengths in a diverse business environment
Human Resources Management: Ideas & trends in personnel, 1994, S. 167.

1994
Vielfalt gestalten – Managing Diversity. Kulturenvielfalt als Herausforderung für interkulturelle Humanressourcenentwicklung in Europa
Rüdiger H. Jung und Helmut M. Schäfer: Vielfalt gestalten – Managing Diversity. Kulturenvielfalt als Herausforderung für interkulturelle Humanressourcenentwicklung in Europa, Frankfurt am Main 1994.

1996
In our society the defining diversity experiences have been racism and sexism. All we know and believe about diversity for better or worse has come from our efforts to fight these “isms.” Yet those who are willing to make the stretch and learn to recognize diversity in other areas will be rewarded with a management tool of enormous potential. That is the essence of this book: a new philosophy about what diversity is, and a new process of Diversity Management that can be of benefit in all strategic areas. […] For the general public it [scil. the word ‘diversity’] has become verbal shorthand for a workforce that is multiracial, multicultural, and multiethnic which means that it comes preloaded with people’s own individual perceptions and biases. […] I think it’s time to look at diversity in a new light. I have come to believe that by restricting that word only to “people” issues, we have overlooked a powerful, versatile idea and a new tool that can contribute significantly to many problems facing the modern corporation. In this broader vision, diversity applies not only to a company’s people concerns but to many other critical areas as well. […]
1. Diversity is not synonymous with differences, but encompasses differences and similarities. […]
2. Diversity refers to the collective (all-inclusive) mixture of differences and similarities along a given dimension. When you are dealing with diversity, you are focusing on the collective mixture, not just pieces of it. […]
3. The component elements in diversity mixtures can vary, and so a discussion of diversity must specify the dimensions in question. The components of a diversity mixture can be people, concepts, concrete items, or abstractions.
R. Roosevelt Thomas, Jr.: Redefining Diversity, New York 1996, S. 4f.; 7; 8.

1996
„Valuing Differences“ oder „Valuing Diversity“ lauten die neuen Erfolgsrezepte. Das Leitbild der multikulturellen Organisation und das Konzept des Managing Diversity stammen aus den USA. Im Unterschied zu Equal Employment Opportunities (EEO) und Affirmative Action (AA), die den Unternehmen vom Staat per Gesetz aufgezwungen werden bzw. ethisch begründet sind, werden hier die genuin ökonomischen Interessen der Organisation in den Vordergrund gestellt […]. Managing Diversity wird von Wissenschaftlern und Wissenschaftlerinnen und vor allem von Beraterinnen und Beratern als ein Konzept angepriesen, das Wettbewerbsvorteile verschafft. Ausgangspunkt der Begründungen ist die sich verändernde Zusammensetzung der Arbeitnehmerschaft. Der in nahezu jeder Veröffentlichung zum Thema Diversity angeführten Studie „Workforce 2000“ zufolge ist der Anteil der bisher dominanten Gruppe der weißen Männer rückläufig. Bis zum Jahr 2000 werden sich 85 Prozent der Zuwächse auf dem Arbeitsmarkt aus Frauen, Minoritäten und Immigranten zusammensetzen […]
Eine entscheidende Triebkraft für den Import des Konzeptes ist der gemeinsame europäische Markt. Die Vielfalt der Landeskulturen wird als „Herausforderung für interkulturelle Humanressourcenentwicklung in Europa“ gesehen ‒ so der Untertitel eines Sammelbandes mit dem Titel „Vielfalt gestalten ‒ Managing Diversity“ (Jung u.a. 1994). Was kann Diversity darüber hinaus speziell übertragen auf deutsche Verhältnisse bedeuten? Zunächst wird damit die traditionelle Trennung zwischen Norm(al)personen als Hauptadressaten und -nutznießern der betrieblichen Personalpolitik und besonderen Mitarbeitergruppen als von dieser Norm Abweichenden überwunden. Eine spezifisch deutsche Dimension von Diversity ist die Zusammenarbeit von „Ossis“ und „Wessis“ vor dem Hintergrund unterschiedlicher kultureller Prägungen.
Gertraude Krell: Mono- oder multikulturelle Organisation? „Managing Diversity“ auf dem Prüfstand, in: Industrielle Beziehungen 3 (1996), S. 334-350, hier S. 340; 343.

1997
[Es gilt], daß eine konsequente Gleichstellungspolitik nicht nur Kosten verursacht, sondern auch Kosten reduziert bzw. Nutzen stiftet, d.h. ein entscheidender Wettbewerbsvorteil sein kann. In den USA wird bereits seit einiger Zeit Managing Diversity als Erfolgsfaktor propagiert und praktiziert […]: Frauen und andere bisher den „besonderen Gruppen“ bzw. Problemgruppen zugeordnete Beschäftigte werden als die gegenwärtigen und zukünftigen Humanpotentiale erkannt. Deshalb gelten ihre Wertschätzung und eine Kultur der Chancengleichheit als Bedingungen für die Wettbewerbsfähigkeit einer Unternehmung oder Verwaltung. Von den in diesem Zusammenhang vorgetragenen Argumenten (vgl. z.B. Cox/Blake 1991) sollen hier nur drei aufgegriffen werden: das Human-Ressourcen-Argument, das Marketing-Argument und das ‒ mit den beiden anderen eng zusammenhängende ‒ Kosten-Argument.
Das Human-Ressourcen-Argument: Der Anteil der Frauen an den Erwerbstätigen wird größer. Allein aufgrund dieser Tatsache ist es nicht (mehr) angemessen, die betriebliche Personalpolitik auf den männlichen Norm(al)arbeitnehmer zu fokussieren und Frauen (neben jüngeren, älteren, ausländischen und behinderten Beschäftigten) als besondere Gruppe und tendenzielle Problemgruppe zu betrachten und zu behandeln. Hinzu kommt eine Individualisierung der Lebensgestaltung innerhalb dieser Gruppen. Die Beschäftigten setzen sich nicht (mehr) aus primär familienorientierten Frauen und primär berufs- und karriereorientierten Männern zusammen.
Das Marketing-Argument: Viele Unternehmen entdecken und umwerben heute insbesondere Frauen als Kundinnen. Gleichzeitig stellt (nicht nur) die weibliche Kundschaft höhere Ansprüche: Sie bevorzugt auf ihre jeweils spezifischen Bedürfnisse abgestimmte Produkte und Dienstleistungen. Darüber hinaus werden Kaufentscheidungen zunehmend auch an der Unternehmenspolitik der Anbieter ausgerichtet. […] Hinzu kommt, daß öffentliche Auftraggeber bei der Vergabe von Auftragen an Unternehmen der Privatwirtschaft verstärkt deren gleichstellungspolitische Anstrengungen und Erfolge berücksichtigen.
Das Kosten-Argument: Zahlreiche Gesetze enthalten Diskriminierungsverbote bzw. Gleichstellungsgebote. Mit der Anpassung des bundesrepublikanischen Rechts an das europäische ist zu dem Verbot der unmittelbaren Diskriminierung aufgrund des Geschlechts das der mittelbaren hinzugekommen […]. Diskriminierungsbedingte (Opportunitäts-)Kosten entstehen auch und insbesondere durch Motivationsverluste der Beschäftigten und durch den Schaden für das Image einer Organisation. Durch die veränderten Rahmenbedingungen wird Gleichstellungspolitik mehr und mehr vom Kosten- zum Erfolgsfaktor.
Gertraude Krell: Chancengleichheit durch Gleichstellungspolitik – eine Neuorientierung, in: dies. (Hg.): Chancengleichheit durch Personalpolitik. Gleichstellung von Frauen und Männern in Unternehmen und Verwaltungen. Rechtliche Regelungen, Problemanalysen, Lösungen, Wiesbaden 1997, S. 13-27, hier S. 14f.

2000
The struggles of the 1950s and 1960s not only had an immediate impact on my life and the lives of my friends and family, they became the bedrock on which the theory we later called Managing Diversity was created. These struggles and the continuing patterns of discrimination and oppression in our society are indelibly etched in my consciousness.
Elsie Y. Cross: Managing Diversity. The Courage to Lead, Westport, Conn. 2000, S. 32.

2000
The term diversity management is used to explain how managers can maximize the benefit inherent in an organization’s cultural diversity.
Marilyn M. Helms: Encyclopedia of Management, 2000, S. 162.

2003
Diversity management uses applied behavioral science methods, research and theory to manage organizational change and stability processes, that support diversity in organizations and eliminate oppression based on race, gender, sexual orientation and other human differences, in order to improve the health and effectiveness of organizations, while affirming the values of respect for human differences, social justice, participation, community, authenticity, compassion, proaction and humility, effectiveness and health, and life-long learning.
Michael Brazzel: Historical and theoretical roots of diversity management, in: Deborah L. Plummer (Hg.): Handbook of Diversity Management. Beyond Awareness to Competency, Lanham, Md. 2003, S. 51-93, hier S. 51.

2006
Die historischen Wurzeln von Diversity Management liegen ohne Zweifel in den sozialen Protesten der US-amerikanischen Bürgerrechtsbewegung. In den 1950er, 1960er und 1970er Jahren starteten verschiedene Minderheitengruppen aus unterschiedlichen Anlässen ihren Kampf gegen Diskriminierung in der Gesellschaft. Für farbige AmerikanerInnen sind bis heute die höchstrichterliche Entscheidung Brown v. Board of Education zur Aufhebung der Segregation in öffentlichen Schulen (1954), der durch das Verhalten von Rosa Parks ausgelöste Bus-Boykott in Montgomery/Alabama (1955) und die Arbeit des Bürgerrechtlers Dr. Martin Luther King Jr. bis zu seiner Ermordung (1968) von besonderer Bedeutung (Cross 2000). Die einflussreiche National Organization for Women (NOW) wurde 1966 gegründet, es folgten 1968 die American Indian Movement (AIM) und 1970 die gegen Altersdiskriminierung vorgehenden Grey Panthers. Für Schwule und Lesben gelten die Stonewall Riots in New York (1969) als wichtiger Ausgangspunkt ihres Kampfes für die Rechte der Homosexuellen (Brazzel 2003). Die intensiven Forderungen der verschiedenen Interessengruppen nach einer gleichberechtigten Teilhabe am gesellschaftlichen Leben wurden zum „… bedrock on which the theory we later called Managing Diversity was created“ (Cross 2000: 32). […]
Im juristischen Bereich gilt der 1964 verabschiedete Title VII of the Civil Rights Act als Ausgangspunkt des gesetzlichen Kampfes gegen Diskriminierung auf der Basis von Rasse, Hautfarbe, Religion, Geschlecht oder nationaler Herkunft (Dobbin et al. 1994). Er führte zur Gründung der Equal Employment Opportunity (EEO) Commission, die bis heute Verstöße gegen mehrere landesweite Gesetze zur Förderung der Chancengleichheit überwacht und ahndet (www.eeoc.gov). Dazu gehören zum Beispiel der Equal Pay Act (von 1963), der Age Discrimination Act (von 1967) und der Americans with Disabilities Act aus dem Jahr 1990 (Cox 1993). Die ersten, eher passiven Antidiskriminierungsbemühungen von Arbeitgebern wurden Ende der 1960er Jahre durch Forderungen nach Affirmative Action (AA) Plans unter Druck gesetzt. […]
In Deutschland wurde Diversity Management ab Mitte der 1990er Jahre im wissenschaftlichen Diskurs aufgegriffen. Ein erster deutschsprachiger Fachartikel erschien 1993 unter dem Titel Managing Diversity: Postmoderne Kulturarbeit in der Unternehmung (Kiechl 1993), und der erste deutsche Sammelband Vielfalt gestalten – Managing Diversity (Jung et al. 1994) wurde 1994 publiziert. Der Beitrag Mono- oder multikulturelle Organisationen? Managing Diversity auf dem Prüfstand von Gertraude Krell (1996) führte die US-amerikanischen DiM-Grundlagen (siehe Abschnitt 4) endgültig in den deutschen Forschungskontext ein.
Günther Vedder: Die historische Entwicklung von Diversity Management in den USA und in Deutschland, in: Gertraude Krell und Hartmut Wächter (Hg.): Diversity Management. Impulse aus der Personalforschung, München 2006, S. 1-23, hier S. 3f.; 7.

2007
Beim heutigen Kongress geht es um „Diversity Management“. Wir haben, was die englische Wortwahl anbelangt, eine deutsche Einbürgerung noch nicht so richtig hinbekommen. Aber das passiert ja heutzutage immer häufiger. Jedenfalls stammt das Konzept der Diversität, der Vielfalt, aus den Vereinigten Staaten von Amerika. Es hat sich zum Beispiel gezeigt, dass, je vielfältiger die Belegschaft eines Unternehmens ist, das Unternehmen umso leistungsfähiger und robuster ist. Eigentlich spricht auch alles, was wir wissen, dafür. Wir sprechen zum Beispiel über Biodiversität. Unsere Lebensumwelt ist am stabilsten, am robustesten, wenn sie möglichst viele Pflanzen und Tiere umfasst, weil aus der Summe der verschiedenen Eigenschaften immer ein sehr stabiles Gebilde erwächst. Genauso ist das mit uns Menschen. Jeder hat seine Stärken, jeder hat seine Schwächen. Wenn wir Alter, Geschlecht und Herkunft zusammenbringen und die Kraft aufbringen, eine gemeinsame Sprache zu finden, dann ergibt sich daraus ein sehr, sehr leistungsfähiges Gebilde, das hierarchisch vielleicht nicht immer besonders gut zu organisieren ist, das aber krisenfest und auch fähig ist, auf neue Situationen gut zu reagieren.
Angela Merkel: [Rede auf dem Kongress „Diversity als Chance“ am 5. Dezember 2007 in Berlin], in: Bulletin der Bundesregierung Nr. 139-2 vom 5. Dezember 2007, S. 4.

2020
Diversity Management (engl.), Managementkonzept, eine betriebliche Sozialtechnik zur Nutzung der Vielfältigkeit (Diversität) einer Gruppe von Beschäftigten mit unterschiedlichen individuellen Kompetenzprofilen als produktive Unternehmensressource. Das Konzept beruht dem Anspruch nach auf der Anerkennung von Vielfalt bzw. Unterschieden (Alter, Geschlecht, soziale und kulturelle Herkunft, Bildung etc.), die in einem emphatischen Sinne inkludiert werden sollen. Das D.M. richtet sich auf individuelle Beschäftigungsfähigkeit (employability), die Leistungsfähigkeit von Gruppen wie die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens. Kritisch wird angemerkt, dass durch D.M. bestehende Ungleichheiten zwischen Menschen positiviert würden, um diese im Sinne einer „Ökonomisierung des Anderen“ wirtschaftlich nutzbar machen zu können.
Andrea D. Bührmann: [Art.] Diversity Management, in: Daniela Klimke et al. (Hg.): Lexikon zur Soziologie, 6. Aufl., Wiesbaden 2020, S. 158.